Vorgehensweise in der finanziellen Krise

In der heutigen Zeit sehen sich viele Unternehmen, insbesondere kleine und mittelständische Betriebe, mit einer Vielzahl an Herausforderungen konfrontiert. Die Müller Produktions-GmbH ist da keine Ausnahme. Hohe Energiekosten und ein zahlungsunfähiger Haupt-Auftraggeber stellen die Firma vor große Probleme. Der überhöhte Mietzins der großen Produktionshalle (Laufzeit immerhin noch 6 Jahre!) belastet das Unternehmen stark.

Der Geschäftsführer ist nervös – wie soll er sich verhalten?
Er sieht große finanzielle Problem auf die GmbH zukommen, wenn die Zahlung nicht binnen der nächsten Wochen bewirkt wird. Verhandlungen mit dem Vermieter über eine Verringerung der Miete der langfristig angemieteten Produktionshalle scheiterten.
Soll er die Arbeitnehmer oder die Stromkosten zahlen, …oder befindet er sich bereits in der Insolvenz und muss Insolvenzantrag stellen?

Der Geschäftsführer war mit der Situation überfordert, letztendlich entschloss er sich zu einer Krisenberatung über unsere Restrukturierungsberatung.
Die IVW unterstützt Unternehmen in scheinbar aussichtslosen Situationen.

Auch wenn jede Krisen-Situation stets Ihr individuelles Gepräge hat, durchlaufen Restrukturierungsberatungen vergleichbare Phasen. Wir möchten den beispielhaften Ablauf eines Beratungsmandats darlegen, auch um Ihnen die Entscheidung zur Einbindung externer Unterstützung durch die IVW zu erleichtern.

Erstgespräch und initiale Bewertung

Geschäftsführer sind ausgerichtet auf Wachstum und Erfolg, auf unternehmensvernichtende Krisen sind Sie jedoch nicht vorbereitet und zumeist auch nicht ausgebildet.
Aus diesem Grund bietet sich das Hinzuziehen externer Fachexpertise an. Auch, um ein neutrales, unabhängiges Bild der Situation zu erhalten.

Dieses “aktive” Handeln zeigt bereits ein Eingeständnis der Geschäftsführung in die bestehende Krise. Es zeigt Verantwortung gegenüber Mitarbeitern, Shareholdern und möglichen Geldgebern.

Eine mehrtägige Erst-Analyse der Situation bietet sich an, um in ersten Diskussionen mit unseren Krisenberatern mögliche Inhalte der Beratung (Beratungsbausteine) zu diskutieren.
Eine sachgerechte Bewertung im Sinne eines “IDW S11 Gutachten” zum Vorliegen von Insolvenzantragsgründen kann diese Kurz-Analyse natürlich noch nicht bieten. Sie stellt jedoch erste Weichen für die Bestimmung möglicher Beratungsinhalte. Auch können erste Hinweise auf Haftungsgefahren oder zwingend durchzuführende Rechtshandlungen gegeben werden.

Im Fall der Müller Produktions-GmbH stellte sich nach einer ersten Sichtung wichtiger Verträge schnell heraus, dass Liefervereinbarungen standardisiert mit einem verlängerten Eigentumsvorbehalt inclusive Verarbeitungsklausel ausgestattet waren. Eine solche Verarbeitungsklausel besagt, dass die Weiterverarbeitung der Ware für den Vorbehaltsverkäufer erfolgt. Wer durch Verarbeitung oder Umbildung eines oder mehrerer Stoffe eine neue bewegliche Sache (das finale Endprodukt, des Käufers) herstellt, erwirbt das Eigentum an der neuen Sache, so §950 BGB.
Die Klausel macht die Müller-Produktions GmbH zum “Hersteller”, sodass sie auch (entgegen der regulären BGB-Vorschriften) Eigentümer der verarbeiteten Sache wird, soweit die Ware nicht vollständige bezahlt wurde. Glücklicherweise wurde ursprünglich auch daran gedacht nur ein Miteigentum am Endprodukt zu definieren, um möglichen Einwänden gem. §307 BGB (AGB, Inhaltskontrolle) zu umgehen.

Im Ergebnis führte dies zum initialen Vorschlag, dass der Geschäftsführer bei eigenen Kunden, in seinem Netzwerk oder über einen externen Dienstleister mögliche Interessenten sucht, die Interesse am Endprodukt des Käufers haben. Auf Grund der ähnlich gelagerten Branche der Müller Produktions-GmbH und des nicht zahlungsfähigen Auftraggebers stellte dieser Weg damit glücklicherweise einen Ausweg dar.

Dies eröffnete die Möglichkeit dringend notwendige Liquidität zu generieren, ohne in die unmittelbare Gefahr der Zahlungsunfähigkeit (§17 InsO) zu geraten.

Vertrag & Zahlungsvereinbarung

Um die Kostenbelastung der Beratung zu minimieren, kann bei kleinen bzw. mittleren Krisen-Unternehmen auch auf öffentliche Förderungen der BAFA zurückgegriffen werden. Auf Grund des Antragsverfahrens und dem damit verbundenen Zeitaufwand setzt dies jedoch voraus, dass Zahlungsunfähigkeit noch nicht eingetreten ist! Auf Grund der sich entspannenden Insolvenzgefahr konnte dieser Weg zusammen mit uns beschritten werden.

In kritischen Sondersituationen von Unternehmen bedarf es im Hinblick auf die vertragliche Gestaltung des Beratungsvertrages besonderer anfechtungsfester Regelungen. Insbesondere sind nur sogenannte “kongruente” Zahlungen gestattet, d.h. nur Maßnahmen, welche die Insolvenzgefahren spezifisch und zielgerichtet vermeiden.
Auch im Hinblick auf Zahlungsvereinbarungen bedarf es insolvenzspezifischer Regelungen. Dies begründet sich aus § 142 InsO (Stichwort: gleichwertige und zeitnahe Gegenleistung) und den vom BGH aufgestellten Regeln zur o.g. Insolvenzanfechtung.

Haftungsvermeidung

Wie bereits schon zuvor dargelegt, spielt die Abwehr der persönlichen Haftung der verantwortlichen Geschäftsleiter eine zentrale Rolle in der Beratung. Der Geschäftsführer muss ein klares Verständnis davon haben, welche Handlungen vor oder in der Insolvenz rechtmäßig bzw. straf- und haftungsbedroht sind.

Vorsätzliche Insolvenzverschleppung wird mit einer Freiheitsstrafe von bis zu drei Jahren oder einer Geldstrafe geahndet. Dazu droht ein fünfjähriges Verbot als Geschäftsführer tätig zu werden, vgl. §6 Abs2 Nr. 3 GmbHG. Auch bei fahrlässiger Insolvenzverschleppung kann die Freiheitsstrafe noch immer bis zu einem Jahr betragen, alternativ wird eine Geldstrafe verhängt.

Auch andere Straftatbestände gehen typischerweise mit einer Insolvenz einher:

• Vorenthalten von Sozialversicherungsbeiträgen
• Bankrott-Tatbestände (auch bei Fahrlässigkeit oder Versuch)
• Verletzung von Buchführungspflichten
• Eingehungsbetrug
• Steuerhinterziehung
• Untreue
• Kreditbetrug
• Gläubigerbegünstigung

Aufklärung ist daher oberstes Gebot.

Strafrecht ist die eine Seite, genauso gefährlich ist auch die zivilrechtliche Seite.
Auch hier besteht hohes Gefahrenpotential, einige Beispiele:

• Haftung aus §1 i.V.m. §43 Abs. 1 StaRUG (Pflicht zur Krisenfrüherkennung und Krisenmanagement)
• Verletzung von Sanierungs- und Anzeigepflichten
• Haftung wegen Masseschmälerung (§15b Abs. 4 InsO)
• Haftung für Steuerschulden (§69 AO)
• Haftung gemäß §823 Abs. 2 BGB

Für Shareholder oder Lieferanten, auch öffentliche Stelle, bieten sich so viele Angriffspunkte, es liegt also am Geschäftsführer  solche Gefahren zu vermeiden.

Hinweis:

• Fast jede Insolvenzakte wird an die Staatsanwaltschaft zur Prüfung weitergeleitet.
• Die Aufklärungsrate der Staatsanwaltschaft bei Insolvenzstraftaten beträgt fast 100%.
• In ca. 1/3 aller Insolvenzfälle werden Ermittlungen gegen Geschäftsführer aufgenommen.
• Eine Verurteilung bei Insolvenzstraftaten kann auch eine Restschuldbefreiung in der Privatinsolvenz verhindern!

Dies macht noch einmal deutlich, das diesbezügliche Beratung nicht vernachlässigt werden sollte. Wir helfen solche Gefahren zu umschiffen.

Analyse-Phase

Im Fall der Beauftragung schließt sich eine fundierte Finanz- und Unternehmensanalyse an, um die Ursachen der Krise zu verstehen und bewerten zu können. Soweit eine Finanzkrise offensichtlich oder zu vermuten ist, gilt es unmittelbar aktiv zu werden. Dies ist wichtig, da

1. die Erstellung eines IDW S11-Gutachten (Beurteilung von Insolvenzantragsgründe),
2. die Beratung zur Wahl des richtigen Insolvenzverfahren und
3. die Vorbereitung des Antrags (insbesondere bei Eigenverwaltung oder Schutzschirm)

jeweils sehr zeitaufwendig sind.

Der BGH hat sehr deutlich gemacht, dass die scharfen, taggenauen Fristen der Insolvenzordnung, er spricht von 21 Tagen, unumstößlich sind. Bei Überschuldung ist die Frist auf 6 Wochen festgelegt.

Bitte beachten Sie, dass §17 InsO von “spätestens drei Wochen nach Eintritt der Zahlungsunfähigkeit” und “ohne schuldhaftes Zögern einen Eröffnungsantrag zu stellen” spricht. Die 3-Wochenfrist kann sich mithin auch auf wenige Tage verkürzen!
In solchen Fällen der zeitlichen Enge, werden Analyse, Beratung und Vorbereitung von Antragsunterlagen oft auch parallel durchzuführen sein. Die Erfahrung eines Insolvenzberaters ist hier unabdingbar.

Finanzwirtschaftliche Analyse

Unser Restrukturierungs-Berater wird im finanzwirtschaftlichen Teil eine BWA/Bilanz-Analyse (betriebswirtschaftliche Auswertung) durchführen, um die wirtschaftliche Lage des Unternehmens zu bewerten.

Kennzahlen werden zu analysieren sein. Die Eigenkapitalquote oder EBIT(DA) sind weit verbreitete und weithin bekannte Kennzahlen. Beim Liquiditätsgrad 1 bis 3 dürfte es schon schwieriger werden. Weitere aussagekräftige Kennzahlen, können individuell -je nach Situation- zum Einsatz kommen.

So kann die Stock-to-Sales-Ratio Auskunft über die Produktions- und Vertriebs-Situation geben, der Dead-Stock gibt Aufschluss über unverkäufliche Waren, die ggf. abzuschreiben sind, da Sie zu einer fehlerhaften Bewertung führen. Und die Payback-Period (Total Investment / jährlicher Cash-Flow) kann beispielhaft die Rentabilität von Investitionen bewerten, konkret: den Zeitraum für den Ausgleich der Investition.

Zu beachten ist, dass in einer vornehmlich erkennbaren Liquiditätskrise solche erweiterten Betrachtungen in den Hintergrund rücken, hier wird man sich auf das Wesentliche konzentrieren. Vergleichenden Kennzahlen sind vor allem in der strategischen Restrukturierung von hoher Bedeutung. Dabei ist die Nützlichkeit jeder Kennzahl zu hinterfragen, wobei man nur ein minimales Set an Kennzahlen nutzen sollte.

Wichtig ist die insolvenzrechtlichen Liquiditäts-Analyse (Liquiditäts-Status/-Bilanz), um die Zahlungsfähigkeit bzw. Überschuldung des krisenbetroffenen Unternehmens zu überprüfen (vergleiche IDW S11 Gutachten).

Leistungswirtschaftliche Analyse

Die Leistungserbringung stellt den Kern des Unternehmens dar, egal ob Produktion, IT-Programmierung, Forschung oder z.B. Lehrleistungen in einer Balettschule.

Die Auswertung leistungswirtschaftlicher Kennzahlen und Tatsachen hilft dabei, insbesondere die Wirtschaftlichkeit jedes einezlnen Produkts zu bewerten und (soweit mehrere Leistungen/Produkte existieren) im Portfolio zu differenzieren. So kann die Auslastung oder die bereits erwähnte stock-to-sales ratio in Verbindung mit der Kosten/Nutzen Analyse schnell die fehlende Wirtschaftlichkeit bestimmter Produktgruppen offen legen.

Auch die Reputation des Unternehmens am Markt, die Vertriebs-Situation, Marketing oder das Qualitätsmanagement geben wertvolle Aufschlüsse zu Krisenursachen und einem möglichen Handlungsbedarf.

Organisatorische Analyse

In der organisatorischen Analyse finden sich vor allem Fragen der sachlichen Aufbauorganisation, der Lastenverteilung, Verantwortungsbereiche und Führungsverhalten. Auch die Management-Fähigkeiten und das Krisenverhalten der Geschäftsführung werden beleuchtet.

HR-Faktoren spielen im Gesamtsystem eine große Rolle. Wichtig können z.B. das Vertrauen in Schlüsselpositionen und die Dokumentation individuellen Wissens solcher Key-PLayer sein. Anreizsystem und Gehaltsstrukturen sind im Verhältnis zur Leistungserbringung zu bewerten. Krankenstand und Personalfluktuation geben Hinweise auf Motivation und Kultur im Unternehmen. Da HR-Kosten einen prominenten Kostenblock darstellen, sind diese genau zu analysieren.

Rechtliche Analyse

Finalisiert wird dies durch eine rechtliche Bewertung von  Gesellschaftsstrukturen und Einflussmöglichkeiten von Shareholdern  (Mutter/Tochter, steuerliche Organschaft, harte/weiche Patronats-Erklärungen), Finanzierungsverträgen (Banken, Leasinggeber) oder anderen vertraglichen Langfristbindungen (Lizenz-Verträge, Lieferverträge o.ä.).

Auch wenn die Analyse noch kein Gutachten i.S. eines IDW S6 oder IDW S11 darstellt, wird schon bei der Erstellung die Rechtsprechung der obersten Gerichte in Bezug auf  Fristen zu Insolvenzanträgen und weitere insolvenzrechtlichen Bewertungsverfahren einfließen.

Sie helfen in einem weiteren Schritt gutachterlich festzustellen, ob das Unternehmen einen Insolvenzantrag stellen muss (d.h. zahlungsfähig ist oder ob bereits Anzeichen einer Überschuldung vorliegen). Die Erkenntnisse sind mithin entscheidend für nachfolgende Schritte.

Für die Müller-Produktions GmbH (als alleinstehendes Unternehmen) wurde schnell klar, dass Sie nun zwar nicht mehr von unmittelbarer Zahlungsunfähigkeit bedroht war, wohl aber auf Grund des veralteten Maschinenparks keine Möglichkeit hatte Energiekosten zu sparen. Der Erwerb neuer Maschinen war finanziell ausgeschlossen. Die große, angemietete Produktionshalle schmerzt zudem.

Die Zukunfts-Projektion zeigte deutlich, dass diese Situation mittelfristig zu einer schleichenden Verschuldung führt, die basierend auf den aktuellen Produktionsaufträgen auch nicht durch höhere Produktionszahlen kompensiert werden konnte. Nur ein Investment in modernere Maschinen könnte hier im Wesentlichen helfen.

Krisenstatus & Handlungsoptionen

Im Ergebnis der Finanz- und Unternehmen-Analyse kann auch die Krisentiefe bestimmt werden. Ist das Unternehmen noch nicht insolvenznah und handelt es sich (nur) um eine strategische Krise, sollten unmittelbar Überlegungen zur Geschäftsausrichtung und anderer operativer Maßnahmen angestellt werden. In diesem Fall kann auch ein IDW S6-Gutachten hilfreich sein, um Banken oder andere Geldgeber von der Tragfähigkeit einer langfristigen Umstrukturierung zu überzeugen.

Insolvenz-Gutachten (IDW S11)

Sollte die Analyse ergeben, dass das Unternehmen insolvenznah oder gar schon insolvenzbehaftet ist, müssen zuerst die verschiedene Insolvenzantragsgründe geprüft werden. Die beiden Hauptgründe sind Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung.

Prüfungsschritte

Ein IDW S11 Gutachten bietet eine strukturierte Vorgehensweise zur Prüfung der Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung:

• Zahlungsunfähigkeit: Hierbei wird ermittelt, ob das Unternehmen nicht in der Lage ist, seine fälligen Zahlungsverpflichtungen zu erfüllen. Es wird eine detaillierte Prüfung der Liquidität über 3 Wochen vorgenommen.
• Überschuldung: Bei dieser Prüfung wird festgestellt, ob das Vermögen des Unternehmens die Verbindlichkeiten übersteigt. Eine genaue Bewertung der Aktiva und Passiva ist erforderlich.

Weitere Optionen

Unabhängig von einer begonnenen Analyse bzw. deren Bewertung sollte ein krisenbetroffenes Unternehmen keine Zeit ungenutzt verstreichen lassen.

Nicht Hoffnung sondern nur aktives Handeln hilft.

Aus diesem Grund sind bereits parallel weitere Maßnahmen durchzuführen, z.B.:

• Erstellung eines Sanierungskonzepts: Dieses Konzept sollte konkrete Schritte zur Stabilisierung des Unternehmens beinhalten.
• Vorbereitung und Verhandlungen mit Gläubigern: Ziel ist es, Zahlungsfristen zu verlängern oder Schuldenreduzierungen zu erreichen.
• Ggf. erste Gespräche mit Banken und Geldgebern (hier ist jedoch Vorsicht geboten, da bei fehlender “Duchfinanzierung” kaum Bereitschaft bei Banken/Geldgebern bestehen wird, wichtiger ist in einem solchen Fall ein schlüssiges Konzept und die Beseitigung struktureller Mängel, Stichwort: Cash Conversion Cycle durch Verkürzung der Zahlungsziele, Verlängerung von Kreditorenzielen, Abbau von Working Capital und in letzter Konsequenz die Bereitstellung von Eigenkapital)
• Öffentliche, staatliche Hilfen: Hierbei sollte geprüft werden, welche staatlichen Hilfen in Anspruch genommen werden können.

Insolvenzverfahren

Falls sich gutachterlich herausstellt, dass das Unternehmen tatsächlich insolvenzbehaftet ist, ist eine tiefergehende Beratung notwendig.
Es gibt verschiedene Insolvenzverfahren, zwischen denen unterschieden werden muss:

Regelinsolvenz

Die Regelinsolvenz greift anders als die Privatinsolvenz, wenn Unternehmen oder Selbstständige mit mehr als 19 Gläubigern zahlungsunfähig werden.
Die Regelinsolvenz verfolgt dabei das Ziel einer gleichmäßigen Befriedigung der Gläubiger, wobei das Verfahren grob in folgende Schritte unterteilt werden:

• Insolvenzantrag
• Vorläufiges Insolvenzverfahren
• Berichtstermin
• Abweisung oder Eröffnung des Insolvenzverfahrens
• Eröffnetes Insolvenzverfahren
• Verteilung, Abschluss des Insolvenzverfahrens

Wichtig ist hier anzumerken, dass oft Verfügungsverbote ausgesprochen werden und ein Insolvenzverwalter über die Fortführung oder Stillegung des Unternehmens bestimmt. Der ehemalige Geschäftsführer hat kein direktes Mitspracherecht.

Eigenverwaltung vs. Schutzschirmverfahren

Soweit keine Zahlungsunfähigkeit vorliegt, besteht die Möglichkeit für den aktuellen Geschäfsführer die Geschicke des Unternehmens auch im Insolvenzverahren weiterhin zu bestimmen. Dabei erfolgt eine Kontrolle über einen Sachwalter, der durch das Gericht bestimmt wird. Hiefür sieht die Insolvenzordnung zwei Verfahrenstypen vor:

• Eigenverwaltung: Hier bleibt die Geschäftsführung im Amt und versucht, das Unternehmen selbst zu sanieren. Dies erfordert jedoch Erfahrung und Fachwissen. Vollstreckungsschutz wird nur auf Antrag gewährt.
• (vorläufiges) Schutzschirmverfahren: Dieses wesentlich kostenintensivere Verfahren bietet einen besseren Schutz vor Gläubigern und ermöglicht es dem Unternehmen, sich in einem geschützten Rahmen neu zu organisieren. Wichtig ist jedoch, dass das Verfahren in einer definierten Zeitspanne von 3 Monaten abgeschlossen werden muss. Der Vollstreckungsschutz ist ein wesentlicher Vorteil, da so kurzfristige Zwangsvollstreckungen verhindert werden können.

StaRUG Restrukturierungsrahmen

Wenn das Unternehmen nicht insolvenzbehaftet ist, könnte ein StaRUG-Verfahren (Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen) eine Option sein. Hierbei sind die Vor- und Nachteile abzuwägen:

Vorteile

• Verfügungshoheit bleibt erhalten
• Insolvenzantragspflicht vorübergehend ausgesetzt (Zeitgewinn), jedoch verpflichtende Anzeigepflicht bei Zahlungsunfähigkeit
• Nicht-öffentliches Verfahren
• Begrenzung auf bestimmte Gläubigergruppen
• 75 Prozent-Mehrheit erforderlich
• Mit oder ohne Begleitung durch das Gericht möglich

Nachteile

• Keine Insolvenzgeldansprüche
• Keine Personalmaßnahmen möglich
• Kein einseitiges Lösen von Verträgen
• Hohe Beratungskosten

Ablauf des Restrukturierungsverfahrens

Das Verfahren (typischerweise über max. 6 Monate) umfasst mehrere Schritte:

1. Vorbereitungsphase: Klärung der finanziellen Situation und Erarbeitung eines Restrukturierungskonzepts.
2. Anzeige des Restrukturierungsverfahrens: Rechtshängigkeit des Verfahrens, inclusive Ruhen der Insolvenzantragspflicht (da kein Antrag (nur Mitteilung) auch kein Verfahren oder Zustimmung des Gerichts erforderlich)
3. Ggf. Stabilisierungsanordnung: d.h. Anordnung von Vollstreckungs- und Verwertungssperren für maximal drei bis vier Monate
4. Übermittlung des Planangebots: Darstellung der Sanierungs-Planung mit diversen Anlagen und vorgeschriebenen Hinweisen
5. Plan-Abstimmung (elektronisch oder örtlich, außergerichtlich oder gerichtlich)  und Plan-Annahme: Einstimmig, ggf. auch mit nur 75% Stimmenanteilen der Gruppe
6. Planbestätigung: Auf Antrag Bestätigung seitens des zuständigen Restrukturierungsgerichts, jedoch auch verpflichtend bereits bei einer einzigen Gegenstimme eines Planbetroffenen.
7. Umsetzung und ggf. Planüberwachung: Durchführung der im Konzept festgelegten Maßnahmen.

Instrumente des Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen

Hier können verschiedene Instrumente genutzt werden, um die Stabilität des Unternehmens wiederherzustellen. Der Restrukturierungsrahmen wird auch als “Baukasten” bezeichnet, da ein Schuldner unter den möglichen Instrumenten frei wählen kann.

Kosten für das Restrukturierungsverfahren

Der Geschäftsführer sollte sich über die Kosten im Klaren sein, die mit dem Verfahren verbunden sind, sowie über mögliche Finanzierungsquellen.

Fazit und Lösung für die Müller-Produktions GmbH

Wie sah nun die Lösung für die Müller-Produktions GmbH aus?

Zunächst ist festzustellen, dass sich das Unternehmen zum Zeitpunkt der Prüfung nicht in Zahlungsverzug befand. Jedoch war in der prüfungsrelevanten 24-Monatsprognose erkennbar, dass eine drohende Zahlungsunfähigkeit vorlag.

Auf Grund des langfristigen Mietvertrages und der hohen (sich vermutlich nicht wesentlich ändernden) Energiepreise, bestand keine realistische Chance, diese drohende Zahlungsunfähigkeit (§18 InsO) durch geeignete Maßnahmen zu ändern. Auch Investitionen waren auf Grund der geringen Finanz- und Ertragskraft (sog. Innenfinanzierung) und fehlender externer Finanzierungsmöglichkeit ausgeschlossen.

Was also tun?

§ 18 Abs. 1 InsO beginnt mit: “Beantragt der Schuldner die Eröffnung des Insolvenzverfahrens…”. Damit wird deutlich, dass mit der drohenden Zahlungsunfähigkeit keine verpflichtende Antragspflicht verbunden ist. Eine insolvenzrechtliche Frist war somit nicht zu wahren. Dies gab dem Unternehmen etwas Zeit, eine Entscheidung zu treffen.

Dem Geschäftsführer war bewusst, dass nur aktives Handeln die finanzielle Krisen-Situation beenden konnte.

1. Zuvor durchgeführte außergerichtliche Verhandlungen mit dem Vermieter führten nicht zum Erfolg.
2. Die Voraussetzungen einer Sanierung  im Rahmen des nichtöffentlichen StaRUG Restrukturierungsrahmens lagen vor.
   Der wesentliche Vorteil läge sowohl in der Vermeidung eines Reputationsschadens als auch in der leichteren Durchsetzung des Restrukturierungsplans auf Grund des Obstruktionsvorbehalts (75% Zustimmung je Gruppe). Aber – und dies ist wichtig – das Verfahren lässt keine Personalmaßnahmen zu (vorzeitige Kündigungen & Insolvenzausfallgeld). Eine StaRUG-Restrukturierung schien daher nicht ideal.
3. Alternativ bestand die Option eines freiwilligen Insolvenzantrags durch den Geschäftsführers.
   Dies ist auf Grund der Publizitätspflicht, d.h. der Veröffentlichung des Insolvenzverfahrens, für den Geschäftsführer keine einfache Entscheidung.
   Unser präferierter Vorschlag mit den wesentlichen Eckpunkten lautete aber:
   1. Durchführung des Insolvenzverfahrens im Rahmen einer Eigenverwaltung (nicht Schutzschirmverfahren), um die Geschicke des Unternehmens noch in der Hand zu halten, selbst unter der Bedingung, dass das Verfahren öffentlich gestellt würde.
   2. Auflösung des Mietvertrages (drei Monate zum Monatsende, gem. §109 InsO), um der langfristigen Verpflichtung des überhöhten Mietzinses zu entgehen.
   3. Neuausrichtung von Vertrieb und Produktion mit Fokussierung auf profitable Güter, wobei dies insbesondere energiehungrige Güter ausschloss (Portfolio-Optimierung).
   4. Im Rahmen der Neuausrichtung auch Umzug in eine neue, jedoch kleinere Produktionsstätte
   5. Auch wenn dies ein schwieriger Schritt war: Reduktion der Zahl der Mitarbeiter in der Produktion und Lösung von teuren Mitarbeitern (§ 113 InsO
   6. Schaffung bzw. Erweiterung der Liquidität durch
      1. sofortige Liquidierung von Assets, d.h. insbesondere dem Verkauf diverser Maschinen ins Ausland
      2. Nutzung des Insolvenzgeldes (mit Vorfinanzierung)
      3. Wegfall der hohen Mietzins-Situation.
   7. Finanzierung und Beschaffung modernerer Produktionsmaschinen, um dem veränderten Produktionsportfolio gerecht zu werden, wobei einige wenige Altmaschinen noch immer genutzt werden müssen (jedoch Planung, diese später abzulösen).
   8. Neben diversen weiteren Maßnahmen (z.B. in den Bereichen Vertrieb, Qualität, Kalkulation oder Controlling) wurde ein umfassendes Sanierungskonzept erstellt.

In der Abwägung aller Vor- und Nachteile fiel die Entscheidung (auch wenn nicht üblich) bewusst auf die umfassende Umsetzung der Restrukturierung im Rahmen des öffentlich bekanntgemachten Insolvenzverfahrens unter Aufsicht eines Sachwalters.

Hierfür sprach insbesondere die wirtschaftlich nachteilige Mietsituation der Produktion und die geringe Aussicht auf Änderung der Energiekosten. Diese würden auch nach Abschluss eines StaRUG-Verfahrens weiter bestehen. Es war mithin zwingend notwendig, Liquidität zu schaffen, um diese als Grundlage für die Finanzierung neuer Maschinen und des Unternehmensumzuges zu nutzen.

Fazit:
Die Müller Produktions-GmbH stand vor großen Herausforderungen. Die Entscheidung für eine Unterstützung durch Restrukturierungs-Berater der [insolvenz-verwalter.de] war zielführend.

Eine erste Analyse zeigte Optionen auf, um eine Zahlungsunfähigkeit zu umgehen. Dennoch bedurfte es einer grundsätzlichen Veränderung des Geschäftsmodells, um ein langfristiges Überleben zu ermöglichen.

Auch wenn dies eine große Bewährungsprobe für das Unternehmen war, konnte die Müller-Produktions GmbH gestärkt aus der Krise gehen.
Es liegt jedoch an Ihr, auch zukünftig den Markt aktiv zu beachten und im Bedarfsfall Ihr Target Operating Models erneut anzupassen.